Carlo Russo: cosa può fare un Ceo per rendere un board più efficiente?
Una leadership aziendale di successo non può che partire da una esatta e proficua definizione del rapporto tra il Consiglio e l’amministratore delegato. In particolare, su questo tema Carlo Russo, consulente per l’internazionalizzazione e manager esperto, si pone la domanda: cosa può fare un Ceo per rendere un board più efficiente? La risposta del manager fiorentino si articola in sei punti, a partire dai quali è possibile costruire un consiglio di amministrazione, che diventi una leva insostituibile del successo aziendale.
Il primo punto messo in evidenza da Carlo Russo riguarda l’indipendenza e la diversificazione del CdA. Quanto più e meglio queste condizioni vengono realizzate all’interno del board, tanto migliori saranno le prestazioni di quest’ultimo. La crisi innescata dal Covid, acutizzatisi nel corso del 2020, ha reso inderogabile l’impegno in direzione della diversità, che rappresenta attualmente l’obiettivo perseguito da tutti i piani di trasformazione su larga scala. Gli studi di Mc Kinsey da 15 anni hanno evidenziato una correlazione statistica fra diversità e performance finanziaria ed economica. Gli effetti positivi della diversity agiscono su più livelli contribuendo, ad esempio, a rendere le aziende più creative e innovative, a migliorare la decision making e a potenziare l’immagine aziendale. La diversità, tuttavia, se concepita come fine a sé stessa, risulta un’arma poco efficace e inutile per affrontare le nuove opportunità e necessiàò del mercato. Quello che suggerisce l’evoluzione dei CdA è che, ad assicurare il vantaggio competitivo per l’azienda, non è il semplice concetto di inclusione, ma la ricchezza e l’ampiezza della prospettiva cui si tende. Si osserva, ad esempio, che, aziende mature dal punto di vista della parità di genere, si stanno orientando verso una più completa e larga idea di diversità, che abbraccia origini socioeconomiche e nazionali, età, esperienza lavorativa, livelli di istruzione, disabilità e orientamento sessuale. In paesi come Stati uniti, Regno Unito, Brasile le organizzazioni si sono già dotate di elementi di valutazione che includano tutte queste forme di diversità. Appare ormai irrinunciabile per ogni azienda, osserva Carlo Russo, avviare una gestione diversificata, pena il rischio di apparire fuori dal tempo e lontani dai comportamenti e dalle convinzioni de consumatori.
Il secondo aspetto evidenziato da Russo riguarda la necessità di un atteggiamento proattivo in relazione al reclutamento dei membri del Consiglio. Il singolo imprenditore o Amministratore delegato dovrebbe dedicare la massima attenzione alla costruzione di un team esecutivo quanto di un consiglio. Si tratta di un impegno che richiede tempo ed energie personali e che non ammette deleghe.
Terzo elemento di un processo di ottimizzazione del CdA da parte del Ceo è la cura e l’implementazione di una rete professionale personale, che parta dal coinvolgimento di altri imprenditori. Un sistema molto efficace e immediato per plasmare un consiglio di consulenti è prendere in esame le figure presenti all’interno della comunità imprenditoriale e del proprio network, per individuare altri imprenditori che si rispettino e di cui ci si fida. Invitarli a partecipare a riunioni mensili o trimestrali del consiglio consultivo, assicura l’indubbio vantaggio di poter disporre di uno sguardo esterno fidato.
Quarto importante aspetto messo in evidenza da Carlo Russo è l’esigenza di assumere figure di esperti di comprovata affidabilità e fiducia. Selezionare il miglior profilo di esperto di marketing o internazionalizzazione, un ottimo business coach, un avvocato fiscale con esperienza e competenza di alto livello. Normalmente un posto in consiglio ha una durata tra i due e i tre anni, la figura del consulente, invece, può essere coinvolto per alcuni mesi, prima di farlo lavorare per periodi di tempo maggiore. Si tratta di un approccio che comporta degli aggravi di costo, ma permette di avere un proprio team di esperti personalizzato, cui ricorrere per tutte le scelte strategiche più importanti.
Un altro elemento utile, tra quelli elencati da Carlo Russo, è la dotazione di advisory board. Non è un sostituto del consiglio di amministrazione e non ha autorità sulla governance di un’organizzazione, ma è un gruppo di consulenti aziendali che, in modo informale, può risultare prezioso nella gestione dell’attività aziendale. E poiché gli advisory board non sono un organo ufficiale, il Ceo ha la più ampia autonomia per quanto riguarda le sue modalità di istituzione.
Sesto ed ultimo aspetto da curare per rendere più efficiente un board, scrive Carlo Russo, riguarda l’attenzione alla composizione equilibrata del Consiglio stesso. Che sia il caso di un board alle sue prime fasi di istituzione e composto da pochi membri o di un consiglio in fase di sviluppo, deve sempre essere salvaguardata la presenza di tutte e tre le tipologie di amministratori: consiglieri indipendenti, direttori di gestione e investitori.
